営業部課長交流会「営交会」9月例会
日時／2011年9月22日（木）
会場／ホテルニューオータニ博多

◎講師
朝日ビジネスコンサルティング（株）
取締役会長 小高喜久夫

◎テーマ
「営業について考える」

「経営者のスキルアップセミナー」
日時／2011年8月25日（木）
会場／筑邦銀行本店　3F大ホール

第二部

◎講師
朝日ビジネスコンサルティング（株）
代表取締役　古川武史

◎テーマ
「なぜ会社は変われないのか?」

◎内容
1.根本は目的合理性に合致しない戦略にあり！
2.企業活動には目的合理性がなくてはならない。
3.経営革新を進める場合、「戦略」がこの目的に当たり、革新を目指す企業においてどのような戦略が必要なのかを考える。

Link中経協ニュースVol.82（2011年11月・12月）に掲載。

今年度から5カ年計画で新中期経営計画をスタート。複数分野で専門性を追求した新会社設立やスタッフの増強・スキルアップで、企業の経営改革に向けたサービスの品質とスピードアップ両面のさらなる向上を図ろうしている。その1弾となる、3月に設立した情報システム開発・販売の「朝日ビジネスシステムズ（株）」は従来とは異なるスキームで会計・販売管理システムを低価格で提供。また、地場企業のニーズが多い人材教育や海外進出支援でも、早期に事業部や新会社立ち上げを図る。「既存の枠組みに捉われず、専門性と事業領域拡大を追求し、西日本では類を見ないコンサルティング企業集団を目指したい」という古川社長に聞いた。

このようなくだりから、弊社の新会社のサービスや新しく立ち上げる会社の構想などをご紹介しています。
今後の朝日ビジネスコンサルティング（株）にご期待ください。

ケース1「菓子本舗」

　必要性を感じながらも変革できない社内風土が招いた老舗メーカーの経営危機。直面した経営者と現場が本気で改革に取り組む姿を描いた。「必要性を感じている」にもかかわらず「変わらない」、いや「変われない」会社の根本の原因を明確にすることこそ、改革のスタートであり、最重要テーマであった。具体的な改革ステップでは業務面、組織面、そして情報技術の面から、多くの変革を行ったが、人の意識改革、つまりは社内風土改革ができたからこそ成功したと言えるし、ここまで行うことが出来て初めて会社に改革意識が醸成されたと考えられた。

ケース2「ビジネスホテル」

　ものすごい勢いで競合が乱立しはじめた業界で、勝ち残りをかけた戦略を描いていく姿を描き出した。近年の経営環境の変化は、これまでに経験したことがないスピードで起こっている。変化のスピードに対して企業対応スピードが遅い場合に起こる危機の中で、環境変化を含んだ経営計画を立案していった。このストーリーで重要な点は、変化に敏感になることと、計画を実直に行うことであった。成り行き任せの経営ではなく、一歩先を見渡し、何を仕掛けていくのか？　この答えを経営者自らが見つけだすことの必要性を強調された。

ケース3「建設業」

　業界不況と言われる中で、企業存続をかけた方策を考え、実行するという現場の姿を描いた。業界構造自体に問題を抱える企業が、その逃げられない環境の中でいかに生き残る方策を見出していくのか？　という観点からストーリーは展開した。そこでは経営者の思いだけでなく、現場にいる管理者と従業員が考えて行動する仕組みをどのように用意していくのかという点に答えを見いだした。答えは管理することではなく、しっかりとした注目すべき「ものさし」と、その使い方にあった。

ケース4「飲食店」

　競争環境の中で、企業が競争力を保つために必要な人材という点から企業の社内温度を高めていこうとする経営者の姿を描いた。経営者にとって現場感覚というものは重要である。それは戦略を立案する上で、最も重要と言っても過言ではないだろう。その現場感覚の重要性を示すとともに、最も顧客に近いポジションにいる従業員が自ら考え、実行していく姿を描いた。多くの経営者が悩んでいる現場思考と自主性を社内に根付かせることに成功した企業となった。

　これら4つのストーリーに共通点はあるのか、あるとするならば、どこなのか、という質問に山川はどのように答えるだろうか。そのような思いで山川へ質問をした。
　「山川さん、これまでのストーリーで共通点はあるのでしょうか。あれば、それをまとめることで、多くの企業自らが変革へ歩んでいけると思うのですが…」
　山川はうっすらと笑みを浮かべ淡々と話し始めた。
　「ここまで経験をさせていただいた企業における共通点は確かにあります。個別企業のことなので具体的には話せませんがね…。今、多くの情報が簡単に集められる時代です。このことが何を意味するのかと言えば、多くの企業で改革を行おうと思えば、その方法や導入すべき制度・システムは簡単に見つかるということです。私のようなコンサルタントと呼ばれる人間も非常に多く活躍している。本気で取り組みさえすれば、必ず変わられる時代であるということです。しなしながら、今回お話をした企業のように実際には変わられない企業が多い。それはなぜなのか。それがあなたの質問への答えです」
　「もっと端的に言うと、変わらなければならないと本気で思っていない。もしくは、時代の流れを読むことができずに変わる必要性を感じていない。仮に経営者が感じていたとしても、その意識を従業員と共有できずにいる。変わられないという企業が抱える問題の共通項はここにある」
　「どういうアプローチで解決すべきか。その点はいかがですか」
　山川は答える。
　「現状を認識するという当たり前のことからから始めることが最も重要だと言えます。企業経営の通信簿と言われる財務諸表、各種の業務フロー、人や組織面、コンピューターシステム。これらを客観的に見つめ直す必要があり、ここが出発点です。また、企業や業界を取り巻く環境についての調査も必要です。社会情勢や業界の変化、競合他社の動きも見据えた変化を感じる取ることが重要でしょう。そして課題も構造化する必要があります。そこから導かれる企業が抱えるリスク、危機感をしっかりと抽出しなければなりません。そこで意識したことを経営者は冷静に認識し直すこと。また、大きな変革を行う必要がある場合は、この認識を従業員にきっちりと伝えることも重要です。仕事のやり方が変わることは当然のこととして、方針や制度が変わることによっても現場は大きく変化し、追いつめられることが多い。厳しい場面になった時、この難局を全員で乗り越えようと試行錯誤を繰り返せるのか。それとも、ポロポロを従業員が抜けていくのか。実は、先にお話をさせていただいたように手法は簡単に手に入る。改革をやり遂げるには人こそが重要なんです。人に尽きるのです」
　山川はそう話すとポツリとつぶやいた。「日本という国もそうなんだが…」
　「目の前の事実をしっかりと把握し、逃げることなく全員一丸となって課題に立ち向かう。国も企業も同じ理屈です。私は、この事実を伝えることとともに、改革という実践の中で多くの人に感じてもらう努力をしなければならない」
　そう話した山川は、新たな企業改革を手掛けている。

文／朝日ビジネスコンサルティング・古川 武史
takefumi.furukawa@asahibc.co.jp

　大きな改革を成し遂げたように見えた飲食店チェーン。社長の田宮が安心したのもつかの間だった。前号で記載したように、数カ月後にまた元の状態へと逆戻りした。
　田宮は今回の結果を見て、業績悪化の原因が社内風土が根本原因だとはっきりと認識した。
　そこで、初めてコンサルタントの山川へ連絡した。山川とは1年前にある会合で面識があり、彼が話した「改善の本質は、人材教育だ」という言葉を思い出したのである。
　田宮は山川へ話した。
　「当社は、顧客の変化を見逃してきた結果、非常に厳しい状況に陥った。そのことをようやく私自身が認識し、改革を行った。目の前にある顧客の変化は、社長の私なんかより現場にいる店長たちが詳しいし、顧客と接している従業員の方が肌で感じているんだということを嫌というほど感じた。社長室や経営企画室で机に座ったまま考えることなんて、本当に机上の空論なんだって思った。そこで、改善プランについては幹部を集めて、検討、実行させた。自分たちが作ったプランだという意識を持ってくれて、改善スピードも上がり実績も出た。この姿が、これからのわが社の姿だと本気で思えた。しかしなんです…。山川さん。けれども」
　と口にしたところで、コンサルタントの山川は社長の話を遮った。
　「話の途中で申し訳ないですね。社長。そこから先は、私の思っている通りであれば次のようなことではないですか？改善を行った結果、成果も得た。このまま順調に行くであろうことを予測した。そして数カ月が過ぎた今、うまくいっていると思っていた業績に変化が表れた。回復をしていた業績が悪化した。そうではないですか？」
　田宮は息をのんだ。わが社を調べたうえで言っているのではないかとさえ思った。
　田宮は山川へ投げかける。「どうしてそう思われたのですか？」
　山川は答えた。
　「イベントを思い描いてください。始めようと思って、準備をし、イベント当日を迎える。ここまで考えたことをみんなが同じ思いで実行する。当然、イベントは成功する。学生時代の文化祭みたいな感じに。1回きりの取り組みであれば、やらなければならないとの気持ちが強ければ、ほぼ成功するんです。しかしながら、それを継続するためには、気持ちだけでは無理。継続させるためには、別の視点から会社組織を見直さなければなりません。つまり、継続するための仕組み。そして仕組みを動かすための組織、人。これらを準備しなければ、1夜限りの花火大会となってしまうのです。田宮社長の話を聞いていて、現場責任者に任せたということは分かりました。しかし、主体はあくまで田宮社長自身であるように感じたのです。仕組みで解決をしたというよりも田宮社長の声かけで集まり、考えたのです。緊急避難的には必要ですが、継続できる仕組みを構築する作業が残っていると感じたのです」
　田宮は思った。これまでのわが社は、田宮自身の号令で動いてきた。今回の危機に対して、それでは変化に対応できないと感じて、現場のマネジャーを中心に現状分析から対策立案まで任せた。この取り組みは、一見うまくいった。しかし、一時的だったのだ。
　「顧客の変化を常に感じ取って、それをサービスや商品へ反映させる」という当たり前のことを当たり前のように出来る会社にする必要があると感じたにもかかわらず、それを実現する仕組みを考えていなかったのだと。
　田宮は山川に相談した。「この局面、ただ単純に乗り越えればいいという従来型のプラン作成、実行を行うだけでは駄目だと感じています。仕組み作りと組織、人づくりの両面からコンサルテーション出来ないでしょうか？」
　山川は答えた。
　「分かりました。お引き受け致しましょう。ここまでのお話からすると、エリアマネジャークラスのメンバーを集めて、フリーでディスカッションを行うことが有用ではないかと考えます。一度、危機的状況を認識し、対策を考え、実行した経験をお持ちのメンバーの方と話をしたいと思います。その中で、何が今、わが社に必要なのかについて認識を持ってもらいましょう」
　さっそく、エリアマネジャーを集め、ディスカッションが行われた。
　山川からは、3つの質問が投げかけられた。
　1つ目は、なぜ、以前と同じ状況に陥ったのか？
　2つ目は、では、どうやったら現状を回避できるのか？
　そして最後の3つ目は、その中で、エリアマネジャーはどのような役割を担わないといけないのか？
　エリアマネジャーが口々に多くの意見を述べた。それを山川は、否定することなく受け入れた後、さらに深い質問を浴びせ続ける。これが終日行われた。
　この会議で出された結論は、先に田宮と話をした内容そのものだった。仕組みの構築が必要であり、仕組みとしての会議体、そこで必要なデータ、会議のゴール等々が定められた。大きく違ったのは、エリアマネジャーの顔つきである。役割の再認識だけでなく、自分に課せられているミッションの大きさと、それを実行しようとするやる気。そして自信。
　会議での質問によって、全員が必死に考えた。ただ考えるだけではなく、考えに考え抜いた。もうこれ以上は倒れるというくらいに。それが自信へと変化したのである。
　こうして、着実に考える組織へと変化していった。
　危機的状況に置かれてではあったが、経営者田宮のたゆまぬ課題認識と解決策模索への苦闘が、これまでのやり方を変えるきっかけとなった。改善策を作り、それを実行し、成果を上げた取り組みがさらなる企業変化の原点となり、コンサルタントの援助を得て、真の企業変革が行われた。やり方だけでなく、仕組み作りだけでもなく、人・組織作り、特に中間層の強化は、多くの企業改革の中心となりつつある。
　田宮自らの変革により、これを実行したわが社は、ここがスタート地点。常に顧客の変化に敏感になり、サービスや商品を開発していく企業を目指し、まい進を続けることになるであろう。
　田宮は社長室で、こうつぶやいた。「何よりも代えがたい将来への基盤構築へ一歩、足を進められたかな…」

文／朝日ビジネスコンサルティング・古川 武史
takefumi.furukawa@asahibc.co.jp