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博多弁専務の奮闘記2-その3

対話で学ぶ経営改善へのABC 2― その3 ―

 「勘定合って銭足らず」にならないようにするのが、キャッシュフロー管理の第一歩ですが、今回は、更に一歩進んでキャッシュフローを戦略にどう活かすかを考えてみます。

【キャッシュフローで捕らぬ狸の皮算用!?】

(いつもは冷静な経営企画室長が、今日は慌てた様子で部屋に飛び込んできました。一体何があったのでしょうか?)
 室長 大変です、専務。今、経理で聞いてきたのですが、取引先の日暮酒店さんが黒字倒産しました。原因は、原価を下げる為に一括仕入を増やしたのですが、思うように売れなかったようです。
 コンサル 在庫の滞留で運転資金が足りなくなったのでしょう。
 専務 「勘定合って銭足らず」か~(溜息)。うちでもキャッシュフロー計算書ば作っちゃおるばってん、資金管理くらいにしか使っとらんばい。特に営業では、売上一番で、次に粗利を出すこと位しか考えんかったけんね~。キャッシュフローば企業戦略に活かすにはどうすればよかとかいな?
 コンサル キャッシュフロー計算書は資金収支実績の集計ですが、これを戦略につなげるには、事業やブランド別などに将来のキャッシュフローを予測することから始めます。
 専務 事業別、ブランド別の将来のキャッシュフロー??
 コンサル 例えば、老舗の和菓子ブランドで得られる資金の入り(キャッシュイン)、それを維持するに必要な投資(キャッシュアウト)。また、新規の洋菓子ブランドを立ち上げる為の投資(キャッシュアウト)とその回収(キャッシュイン)。これら新旧ブランドのキャッシュの動きが1年後、2年後…と将来の各時点でどれ位の金額になるかを予測します。
 専務 ふむふむ、それから?
 コンサル 更に、これらのキャッシュフローを財務活動面からも考えます。つまり、銀行からの借入れ(キャッシュイン)や返済(キャッシュアウト)などを含めて、将来の各時点で会社全体のキャッシュフローとして賄えるか、余剰の資金(フリーキャッシュフロー)を生み出せるかを考えなければなりません。
 室長 つまり、中長期の事業展開戦略の財務面での意思判断をすることがキャッシュフローの戦略的な使い方になるのですね。
 コンサル その通りです。将来の各時点での個別のキャッシュフローを全体のキャッシュフローの中で見ることで、各々にどれだけ投資配分できるのか、過剰投資にならない範囲はどれだけなのかといった判断が可能になります。
 専務 なるほど、正にそれが経営企画室がリードせないかんこったい。
 コンサル そうですね。そして、その時に気をつけなければいけないことは、キャッシュフローの価値は将来の各時点で異なるということです。
 専務 と、言うと???
 コンサル 借入れへの利息支払いや、株式増資や社債への配当などが必要になるので、その分を差し引いて考えなければなりません。
 室長 つまりは資本調達のコスト以上にキャッシュフローをあげないといけないということですね。
 コンサル はい。将来の各時点で、その価値を現在の価値に直したものを割引キャッシュフローと言いますが、資金調達コストの影響は複利で効いてくるので、同じ資金調達方法(例えば銀行からの借入れ)で同じ投資金額の事業でも、2年で回収できる事業と、5年経たないと回収できない事業では、債務償還も含めて、当然、前者の方がキャッシュフローは良いものになります。
 専務 そりゃ、そうたいね。つまりは、割引キャッシュフローは事業のスピードを意識させるちゅうこつたい。
 コンサル おっしゃる通りです。顧客の嗜好が変わり易く、商品寿命が短くなっている状況の中で、キャッシュフローの重要性が高まっているひとつの理由がその点にあると思います。
 専務 当てのない計算をすることを「捕らぬ狸の皮算用」と言いよったばってん、キャッシュフローば戦略に活かすにはその「捕らぬ狸の皮算用」もせないかんっちゅうわけたい。世の中、変わるスピードが速くなれば、言葉の意味合いも変わってしまうんやなぁ。
 室長 そう言えば、倒産した日暮酒店の主人は大丈夫でしょうか?相当なタヌキ親父でしたから何処かで狸寝入りしている位だといいのですが…(一同心配してウナズク)

 本来「捕らぬ狸の皮算用」の意味は、まだ実現していないことを当てにして計画することを戒めるものでした。しかし、戦略を立て事業計画に移していく過程というのは、ある意味、この「捕らぬ狸の皮算用」なのかもしれません。
(登場の社名はフィクションです、あしからず)

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