Asahi Business Consulting|朝日ビジネスコンサルティング

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博多弁専務の奮闘記2-その5

対話で学ぶ経営改善へのABC 2― その5 ―

 野中郁次郎氏らにより提唱され、確実に進歩している「ナレッジ・マネジメント」。この経営手法を取り入れ、企業価値を創りだそうとしている企業も増えてきました。さて、我等が博多弁専務、この課題にどう取り組むのやら?

【知恵の神ふくろう頼みで商売繁盛】~ナレッジ・マネジメントによる企業価値創造~

(専務がPCでインターネットの情報検索しながら…)
 専務 ライバルの福籠(ふくろう)堂さん、また新製品ば出しとうばい。
 室長 最近はお客さんの好みの変化が早く、どこも次から次へと新商品を出していますね。商品寿命が短くなっているのを強く感じます。
 専務 それに引き換え、うちでは新商品が次々とうまく開発出来んったいねぇ。なんかいい方法はなかかいな?
 コンサル そうですね、日本人発のナレッジ・マネジメントという考え方がここ十数年来、注目されています。
 専務 「なれっじ・まねじめんと」?言葉としちゃ、ちょくちょく聞くばってん、何のこつね?
 コンサル はい、組織の中の各所に貯まっている知識(ナレッジ)を経営資源として活かそうという考え方です。そして知識を「形式知」と「暗黙知」という2つに分けて考えているのが特徴です。
 室長 以前に何かで読んだことがあります。「形式知」とは今インターネットで検索したような言葉や図表で表すことができる知識で、「暗黙知」とは経験や直感などによって得られる知識のことを言うらしいです。
 専務 ふ~ん、菓子作りで言えば、レシピになった作り方が「形式知」で、微妙な火加減や匂いの変化など職人の経験や勘としてしか表せんもんが「暗黙知」ちゅうわけたい。
 室長 その形式知と暗黙知をうまく組み合わせて、新たな価値を生みだして行くことがナレッジ・マネジメントの大きな効果といえそうですね。
 コンサル はい、正にその通りです。ご懸念の商品開発では、専任の商品開発担当者だけでなく、お客様の声を最も知っている営業担当者や、食材をよく知っている購買担当者、製造工程に詳しい生産担当者などが、各々の知識を持ち寄り、対話の場を通して各々の暗黙知をも含めて商品開発に反映させることが出来ます。商品開発はナレッジ・マネジメントの効果が最も大きい分野のひとつと言えるでしょう。
 専務 つまり、会社ん中の知識を共有できる「場」で設けて、新しか価値ば造り出すっちゅうことやな。確かに商品開発にはそれが大事たいね!
 室長 本当にそうですね。しかし、物理的に同じ場所で一緒に仕事が出来ない場合にはナレッジ・マネジメントは出来ないのですか?
 コンサル 暗黙知を重視したものは難しいかもしれませんが、情報技術を活用したナレッジ・マネジメントに代表される多くの場合のように、暗黙知を形式知に変換し、その蓄積された形式知を効果的に利用することは可能です。
 専務 ナレッジ・マネジメントは正に情報技術を活用した会社の知恵袋やな。でも。具体的にはどげんに使えると?
 コンサル はい、営業施策の成功事例や、お客様の声などの貴重なマーケット情報の共有などは良い例になるでしょう。
 室長 しかし、営業評価の仕組みを個人別にしていたりすると、なかなか自分の成功例を共有する気にはなれませよね。
 コンサル いいポイントですね。営業の場合、個人間の競争意識によって業績を伸ばす方法も考えられますが、各人の知識を持ち寄り、全体の営業水準を上げ、知識を提供した人は更に良い方法を見つけ出すという好循環を作り出すことが組織としてはより望ましいと言えるでしょう。しかし、その為には単なる個人成果のみでなく、知識の共有を評価するなど環境を整えることが必要になります。
 専務 なるほど、相手の経験や知識を尊重しながら、相乗的な効果を生み出す環境が必要ってことやな。それは、正に昔から日本企業が得意だった、和をもって、1足す1ば、2で終わらせず、3にも10にもするちゅうこったい。
 室長 我が社もナレッジ・マネジメントの考え方を取り入れて、社内の知識をうまく活用して、商品開発の短期化や営業活動水準の底上げなどに取り組まないといけませんね。
 専務 そうたい、ナレッジ・マネジメントは知恵袋(ちえふくろう)だけに、フクロウの置き物でも飾って、首が良く回って商売繁盛と行きたいとこやなぁ。はっはっはー(一同笑)。

今月はギリシア神話にも知恵の象徴として登場するフクロウを隠しテーマにしました。来月号では今回のナレッジ・マネジメントを一歩進めた「学習する組織」について取り上げようと思います。

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