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博多弁専務の奮闘記2-その7

対話で学ぶ経営改善へのABC 2― その7 ―

 今月はバランススコアカードによるパフォーマンス管理に挑戦する博多弁専務。頼もしいかな、梅雨の湿っぽさも吹き飛ばす程、絶好調のようです。

【評価指標は組織へのメッセージ】~進化するパフォーマンス管理~

(しとしとと雨降る外を窓から眺める博多弁専務…)
 専務 もう梅雨たい。紫陽花とカタツムリの季節やねぇ。
 室長 毎年この時期になると、前年度の業績成果と本年度の事業目標を総会で報告しなければなりませんね。
 専務 そやなぁ。毎年、報告しながら感じるばってん、その1年じゃ、まだ結果に結びついとらん取り組みもやっとうとに、そればうまく評価する方法はないとかいな?
 コンサル はい、業績成果を管理することを一般にパフォーマンス管理といいますが、その中で近年、よく導入されている手法の一つがバランス・スコアカードです。
 専務 ばらんす・すこあかーど?
 室長 従来多用されてきた財務的な指標だけではなく、顧客満足度や業務プロセス、社員能力などの指標も取り入れて管理していく手法のことですね。
 専務 ふ~む、財務指標に偏らない指標か。結果だけでなくそれに至る過程も評価して、短期的だけでなく中長期的な視点で業績を捉える、ちゅうこつやな。よう考えたもんたい。
 コンサル さすが専務、お察しが早い!このバランス・スコアカードの提唱者の一人であるロバート・キャプランは「測れないものは管理できない」と言っています。
 専務 なるほどねぇ。本来、評価指標は、どのように組織の各人に動いて欲しいか、っちゅうメッセージと同じやもんな。
 室長 しかし、評価指標を設定さえすれば、すぐに良く結果につながるのでしょうか?
 コンサル 重要なポイントですね。指標をPDCA(計画~実施~評価~改善実行)のサイクルで運用して始めて、評価結果からそれをより良くしていく改善が実現できて、本当の意味での効果が現れてくると言えるでしょう。
 専務 正にパフォーマンス(業績)を管理していく仕組みやな。
 コンサル その通りですね。バランス・スコアカードの手法が確立された当初は、そのような評価手法としての役割に重点が置かれていました。
 専務 ちゅうと、なんやらもっと重要な役割に変わってきとうと言いたそうやな?
 コンサル これは参りましたね。ご察しの通りで、バランス・スコアカードは事業の戦略的な運営を支援する役割へと発展してきています。
 専務 そりゃ、一体どげんこつね?
 コンサル 例えば、製品寿命を短くした利益率の高い少量多品種の製品戦略を取る場合には、財務指標としては何が適当でしょう?
 室長 やはり、売上も大切でしょうが、利益率が高い商品なのでその確保という意味で営業利益の向上という財務指標が適当ではないしょうか。
 コンサル そうですね。そして、営業利益を高めるためには新しい商品が出るたびに、同じお客様に繰り返し買って頂けるように、顧客リピート率という指標を設定します。
 専務 寿命の短い製品を少量他品種で供給するには、製造現場では、製造ラインを切り替えて直ぐに生産性を最大にせないかん。それには、生産を最大にできるまでの時間を指標にするちゃろな。
 室長 なるほど、そうですね。
 専務 その為に担当者は様々な製造技術がいるけん、それに要る多様な技術力を評価する指標が必要なんやろ。
 コンサル 絶好調ですね、専務。つまり、このようにシナリオで戦略を達成する仮説を立てることになります。これを図示したものを「戦略マップ」と呼んでいます。
 専務 なるほど、戦略マップか、なんかうまく行きそうな気がするたい。進化するパフォーマンス管理ちゅうわけやな。
 コンサル はい、また、この戦略マップを組織の各部署で策定することで、各々の目指すべき業務課題がはっきりとして、いい意味の競争意識が出てくることも期待できます。
 専務 そやなぁ、でも部署間で「蝸牛角上の争い」にならんようにせなたい。それとも、カタツムリの殻ば見とう内に「目がマイマイ」になってしまうのが先かいな?わっはっは~(一同笑)。

「蝸牛角上の争い(かぎゅう、かくじょうのあらそい)」:狭い世界でのこせこせした小さな争いの意。「蝸牛」はかたつむりのこと。

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