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博多弁専務の奮闘記2-その10

対話で学ぶ経営改善へのABC.2 博多弁専務の奮闘記 ― その10 ―

 大企業病の代表的な症状のひとつが、部門利益を全社利益よりも優先して考えてしまうというセクショナリズム(部門主義)です。我等が博多弁専務、この症状にどう処方箋を打つのか?

【部門間の壁 退治!】 ~クロスファンクショナル・チームでブレークスルー!~

 専務 もうすぐ秋祭りやねぇ、昔から祭りのキビダンゴが好きでねぇ、毎年楽しみにしとうったい。
 室長 そんなのん気なことを言ってる場合ではありませんよ、専務!秋祭りの新作菓子がまだ決まらないのです。
 専務 えっ!?先週、製品開発部門から出来たばかりの試作品ば食べさせてもらったやないね?
 室長 はい、その後、生産部門に試作品を見せたところ、製造に手間がかかり過ぎて採算が取れないとかで生産部門の要望に合わせたらしいのです。
 専務 それで?
 室長 今度は営業から、最近の顧客の嗜好からズレていて売れないという意見が出たとかで、結局試作を何回も繰り返しているうちに予定を大幅に遅れてしまったようです。
 専務 こちらを立てればあちらが立たず、あちらを立てればこちらが立たずの状態やな。こりゃ、早よう手ば打たないかんばい。何かいい方法はないとかいな?
 コンサル それにはクロスファンクショナル・チームを立ち上げるのがいいでしょう。
 専務 くろすふぁんくしょなる・ちーむ???何ね、そりゃ?
 コンサル 社内の各部門(製品開発、営業、購買や生産部門等)から選抜されたメンバーで構成した、機能横断の特命プロジェクト・チームのことです。
 専務 そのチームが製品開発の遅れの問題ば、どげん解決してくれると?
 コンサル はい、営業やマーケティング部門からの顧客の視点を中心に、購買からの材料調達の視点、生産からの製造ラインの視点、物流から配送の視点等、各部門の視点を反映した製品開発が可能になります。
 専務 なるほど、製品化後の業務運営までを考えた製品が出来るちゅうこつたいね。
 コンサル さらに、新製品の開発というひとつの目的を共有することで部門間の現状認識のズレを擦り合わせることが出来、各メンバーがそれぞれの部門に戻った時に部門間の理解を助けることにもなります。
 室長 製品開発自体の時間はかかってしまいそうですが、開発後の出戻りが減り、業務展開がスムーズにいくので、製品化までの合計時間は随分短縮できそうですね。
 コンサル はい。旬な新製品を次々に出さなければならないこの業界では、製品化までの時間の短縮は大きなメリットになります。
 室長 確か、この方法は自動車メーカーの再生で有名になったのと同じですね。
 コンサル その事例では各部門の優秀な人材を選抜し、部門の利害を超えて、企業再生という全社目標を達成するためには無くてはならない取り組みだったと高く評価されています。
 専務 部門間の壁を壊してブレークスルー出来たちゅうこつたいね。
 コンサル はい。その他、クロスファンクショナル・チームの活躍の場としてはERP等の全社情報システムの導入プロジェクトがすぐに思い浮かびます。
 室長 SCM(サプライチェーンマネジメント)やDCM(デマンドチェーンマネジメント)等もクロスファンクショナル・チームが活躍できる場になりますね。
 専務 各部門に任せっきりにするだけやのうて、会社の全体最適をもっと考えていかないかんたい。
 コンサル 各部門の業務が複雑になってくると、常に全体を意識していないと、簡単に部門主義に陥ってしまいます。
 専務 つまり、全体最適化の必要性は一層強ようなっとうたい。
 コンサル その通りですね。近年、ERP、SCMやDCMといった手法が注目されているひとつの理由がそれでしょう。
 室長 うちも会社が大きくなってきたのはうれしいことですが、部門主義という「大企業病」には陥らないように注意しないといけませんね。
 専務 そうたい、同じ会社の中の部門間で「犬猿の仲」になったらいかんたい。桃太郎じゃなかばってん、犬も猿も雉も力ば合せていかなたい。
 室長 さっそく秋祭りのための新製品開発クロスファンクショナル・チームを結成しましょう。
 専務 そうたい、そうたい。このクロスファンクショナル・チームが鬼の代わりに部門間の壁を退治して、社内の風通しをようしてもらわないかんばい。わっはっは~。(一同笑)

 いずこでも聞くセクショナリズムという問題。「全社一丸となって…」という掛け声倒れにならないよう、クロスファンクショナル・チームのような行動を部門間の壁を打開する第一歩にしましょう。

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