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博多弁専務の奮闘記2-その12

対話で学ぶ経営改善へのABC.2 博多弁専務の奮闘記 ― その12(最終回) ―

 会社改革の為に社内で進行している幾つものプロジェクト。しかし、目標を実現できずに頓挫するプロジェクトも少なくはありません。たとえ目標の設計図が正しく描けたとしても、それを実現できるか否かは「組織の中の一人一人がやる気を持ってかわれるか」にかかっています。今月は改革を実施する際に考慮しなければならないポイントをテーマに取り上げます。

【人が変わらな会社は変わらんたい!】~チェンジ・マネジメントで改革実現!~

(室長がプロジェクト月次報告会議から戻ってきました…)
 室長 専務、例の営業業務改善プロジェクトが佳境に入ってきましたが、携帯端末の導入に現場がまだ難色を示しているようです。
 専務 そりゃ手を打たないかんばい。なんか良か方法はないかいな?
 コンサル それにはチェンジ・マネジメントが必要です。
 専務 ちぇんじ・まねじめんと?
 コンサル 変革を定着させる為の手法には実に多くの要素がありますが、主には変革への抵抗の原因を見つけ、コミュニケーションを図り、リーダーシップを発揮して定着化を目指すものです。
 室長 そうですね、たとえ変革の設計図が描けたとしても、その改革を定着できなければ「絵に描いた餅」に終わってしまいますからね。
 専務 そやなぁ、そもそも人は変化を嫌うもんたい。慣れたもんを変えるのは誰だって抵抗はあるばい。
 室長 特にその改革によって既得権益を失ったり、権力を失ったりする可能性があると抵抗勢力となりますね。
 コンサル はい、改革を推進するに当たっては、どのような抵抗の原因があるかを認識しておくことが重要です。
 専務 そうたい。分からんかったら、手の打ちようがないたい。
 コンサル 改革に対して、「やり方がわからない」、「知識やスキルが足りない」といった能力を言い訳にした抵抗には、トレーニングの実施は不可欠な対策です。
 専務 ふむふむ、それから…
 コンサル 一方、「時間的余裕がない」「権限がない」といった理由の抵抗には、業務分担の再定義、権限委譲などが対策になります。
 室長 なるほど、改革実施の事前準備ですね。しかし、「やっても得をしない」とか「効果が見えない」とかいった抵抗の場合には、どのような対策が出来ますか?
 コンサル そのような改革遂行の意志の問題の場合には、評価制度を改めたり、変革の過程で適切な情報共有を図ったりすることが対策となります。
 専務 適切な情報提供ちゅうのは、どげんこつね?
 コンサル いつ、何の情報を誰から誰へ、どのような形態(文書、会議、1対1等)で伝えるかを、計画して情報共有を行うことです。
 室長 チェンジ・マネジメントの重要な柱のひとつがコミュニケーションの管理というわけですね。
 コンサル はい。そのときに大切なことは情報伝達後のフィードバックを行って、理解度を確認しながら情報共有を進めるということです。
 専務 つまりは「言ったはずだ」とか「自分はこう解釈した」とかいう誤解を極力抑える、ちゅうこつやな。
 コンサル その通りです。そして、チェンジ・マネジメントで何より重要な柱がリーダーシップです。
 室長 確かに、会議で号令だけのプロジェクトリーダーから現場で率先して陣頭指揮を取るプロジェクトリーダーまで様々ですが、リーダーの行動で最後に変革が実現できるかは決るのかもしれませんね。
 コンサル 詰まるところ、変革が実現できるか否かは「組織の中の一人一人がやる気を持って変われるか」にかかっていますが、リーダー自身が模範となって行動を示すことで、社員の意識は大きく変わります。
 専務 そうたい。人が変わらな会社は変わらんたい。ばってん、社員の皆に「変われ!」っちゅう前に、わし自身が変わらないかんばい。
 室長 そうですよ、専務。社員は社長や専務の行動を見ています。専務も携帯端末を使いこなしているところを皆に見せつけないといけないですねぇ。
 専務 そ、そうたい、携帯端末たい。たら~り、たらりと油汗が出てきそうやな。副業で「がまの油売り」でも始めるかぁ。(一同笑い)

 蛙で始まったこのシリーズも、再び蛙に帰ってきました。読者の方々の会社改革のヒントになればと思い書き連ねて参りましたが、1年間続けることが出来ました。少しでも参考にして頂ければ筆者の喜びです。ご愛読どうもありがとうございました。

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